La salida de Boris Johnson como primer ministro en septiembre fue un inconveniente para Sir Ian Blatchford. Como director ejecutivo del Science Museum Group, ha obtenido alrededor del 40 por ciento de fondos gubernamentales durante más de una década, y construir relaciones con quienes están en el centro del gobierno es una prioridad.

“Había formado conexiones con este extraordinario grupo de personas en el #10 [Downing Street]», dice. Los datos de contacto de todo el equipo de Johnson pasaron de «polvo de oro a cero de la noche a la mañana». Después de lo que él llama un largo verano de despedidas, tuvo que empezar de nuevo con la sucesora de Johnson, Liz Truss. Pero luego el primer ministro cambió otra vez.

“Whitehall es una gran máquina, pero a veces se necesita el teléfono de un experto [number] para liberar ideas y decisiones atascadas, ya que muchas personas inteligentes envían cosas en movimiento circular”, dice Blatchford, de 57 años.

«Estoy conociendo los círculos de Sunak Hunt ahora», dice, y agrega que cada cambio en el primer ministro o canciller conduce a cambios en las personas a las que debe vigilar. «Es importante conocer a todos los agentes de poder invisibles».

Y “si quieres llegar a algún lado en Whitehall, tienes que ser lógico y bastante insistente. Y a veces solo tienes que perder un poco los nervios y encontrar un aliado”.

A pesar de esto, las relaciones con el gobierno se han debilitado. Ser lo que él llama un «hacedor de lluvia» se ha convertido en una parte más importante del trabajo, cortejando a filántropos y empresas privadas cuyos fondos en efectivo financian proyectos que muestran cómo se aplica la ciencia a la industria y la vida cotidiana. «La dirección del viaje es claramente hacia una mayor independencia», dice.

Pero las exhibiciones de gran éxito pueden costar hasta 5 millones de libras esterlinas. “Mi organización está repleta de ideas creativas. . . pero la dificultad es equilibrar eso con los recursos”.

El grupo supervisa el Museo Landmark en South Kensington, el Museo Nacional del Ferrocarril en York y tres ubicaciones en el norte de Inglaterra. Las visitas totales al museo de ciencias de Londres cayeron un 93 por ciento, ya que se vio obligado a cerrar sus puertas durante la pandemia. Según el informe anual del grupo, su medida clave de ganancias cayó casi un 80 por ciento a 7,1 millones de libras esterlinas. Las restricciones de covid-19 hicieron que la recaudación de fondos fuera «particularmente difícil y crearon un entorno financiero altamente incierto», según el informe.

Si bien Blatchford no se perdió los viajes internacionales excesivos de su vida anterior a Covid, la crisis del coronavirus solo aumentó la presión. Las instituciones de arte y cultura deben cuestionar más sus fuentes de financiación, especialmente de los donantes que obtienen su dinero de la venta de armas, combustibles fósiles u opioides. «Equilibrar la necesidad financiera y el marco ético es cada vez más difícil», dice Blatchford.

El museo de ciencias ha sido criticado por aceptar dinero del productor de petróleo y gas BP. Muchos activistas ambientales creen Compañía de combustibles fósiles Lavado ecológico de sus operaciones corporativas a través de tales iniciativas. Sin embargo, a menudo los grandes bancos, las firmas legales y de servicios que respaldan los mismos proyectos de combustibles fósiles no son atacados de la misma manera, lo que resalta la complejidad del debate.

Eso frustra a Blatchford, quien cree que el debate de la industria a menudo es poco realista. “Los negocios y las finanzas son muy complejos y están entrelazados. Existe el riesgo de que, si el mundo del arte no tiene cuidado, se consuma en su propia piedad. . . a veces es casi alarmante», dice.

Eso no quiere decir que el grupo priorice la recaudación de fondos sobre cualquier otra cosa. Los abusos contra los derechos humanos en Arabia Saudita fueron un factor en el panel que rechazó fondos de un consorcio que incluía al gigante energético estatal del país, Saudi Aramco, uno de los mayores productores de petróleo del mundo.

Blatchford cree que BP es diferente. No solo financia la investigación de tecnologías ecológicas, dice, sino que lo más importante es que es una empresa pública cuya estrategia corporativa es examinada de cerca por los inversores. Un intento de deslegitimar a tales empresas solo empujará la actividad de los combustibles fósiles hacia la esfera privada que opera en las sombras, dice Blatchford. «Creo que es importante presionar el botón de pausa en esta cinta y decir, ¿adónde nos llevará esto?».

Blatchford dice que su pasado comercial fue crucial para ayudarlo a adaptarse al papel. «Estoy totalmente relajado cuando estoy con gente rica, lo que no siempre es el caso con los artistas. No tengo ningún problema con la riqueza en absoluto. . . Realmente disfruto conocer a personas que han logrado un gran éxito en sus vidas”.

Blatchford se embarcó en lo que él llama una carrera de cartera, inusual para un hombre de su generación. Tras estudiar derecho en Mansfield College, Universidad de Oxford, trabajó en la City de Londres, primero en el Banco de Inglaterra en regulación internacional y luego en fusiones y adquisiciones en Barclays de Zoete Wedd.

“Ser banquero era un trabajo heroico en la década de 1980. . . la gente no puede creerlo ahora. Pero en realidad, todos vinimos a este mundo en el momento del Big Bang”, dice.

Pero tenía un lado creativo y había cosas sobre la banca que encontraba «irritantes». «El hecho de que fuera tan despiadadamente machista en cierto modo es un poco aburrido», añade. «Largas horas por el simple hecho de hacerlo».

Blatchford transfirió sus habilidades al Arts Council y más tarde a la Royal Academy of Arts y al Victoria and Albert Museum, donde se desempeñó como director financiero. Fue nombrado jefe del Grupo de Museos de Ciencias en 2010 por David Cameron, entonces Primer Ministro.

Las exposiciones deben planificarse con años de anticipación y seguir siendo relevantes. El museo es conocido por exhibiciones que incluyen la relación siempre cambiante de la humanidad con el sol, las superbacterias y sus Resistencia a los antibióticosRobots y desinformación.

Blatchford, al igual que sus pares en otras instituciones importantes, está envuelto en las guerras culturales que atacan tanto la derecha como la izquierda, en temas que van desde la política ambiental y el debate trans hasta el legado colonial de tales instituciones y la composición mayoritariamente blanca de las mismas. personal.

«Es muy fácil entrar en pánico por el ruido, los feeds de Twitter y las tendencias de las redes sociales», agrega. Evita todas las redes sociales, creyendo que son cómplices de «destruir tu mente».

Como todos los líderes de hoy, está bajo una tremenda presión para hacer siempre lo correcto. Blatchford, que realizó su viaje número 50 a Rusia a principios de 2020, presentó su medalla Pushkin después de que el país invadiera Ucrania. Otorgado a ciudadanos y extranjeros por logros en las artes y la cultura, dijo en ese momento: «No puedo quedarme con una medalla otorgada en nombre del estado ruso por Vladimir Putin, responsable de esta guerra».

Tres preguntas para Ian Blatchford

¿Quién es tu héroe de liderazgo? David Gordon, exdirector ejecutivo de la Royal Academy of Arts. Fui su director financiero: [he was] Emprendedor, sorprendentemente divertido, solidario, pero también sabía cuándo patearme la espinilla cuando sentía que podía hacerlo mejor. Cuando solo tenía 30 años, me designó para una organización que estaba al borde de la bancarrota.

¿Cuál fue tu primera lección de liderazgo? Cuando era subdirector del V&A, el director de recursos humanos murió repentinamente: era un gran amigo personal, pero sus equipos querían saber cómo iban las cosas operativamente, aunque eso me parecía despiadado y no me importaba mi dolor. . A pesar de todo el discurso de moda sobre el liderazgo colaborativo, la mayoría de la gente espera que el jefe tenga las respuestas correctas y que las proteja.

¿Qué harías si no estuvieras al frente del Grupo del Museo de Ciencias? Depende de cómo esté de humor. O un profesor de historia decente en un gran lugar, o un banquero rico con una gran colección de arte.

Pero no siempre se pone del lado de la opinión popular en ese momento. Se opone firmemente al movimiento para derribar estatuas en Gran Bretaña. Provocados por el asesinato policial de George Floyd en los EE. UU., los manifestantes en Bristol que protestaban por la desigualdad racial derribaron una estatua de un traficante de esclavos y la arrojaron al puerto. «El ‘corte’ de la historia es un anatema para la forma en que trabajamos», dijo en un artículo de opinión en el periódico The Telegraph el año pasado. «Nuestro enfoque debe basarse en sumas, no en restas».

Blatchford no quiere complacer a todos, ya que cree que la gente, incluso «a regañadientes», respetará una decisión bien meditada. Pero también señala que la gente hace una gran cantidad de suposiciones sobre él. «Soy un hombre blanco armado caballero y bastante formal en la forma en que hago las cosas», dice. Pero agrega que también es un hombre gay con un esposo judío, lo que dice que le da sensibilidad a la agenda de la diversidad. «Me estoy volviendo muy diferente. Por supuesto que sí.»

Fue criticado por no apoyar públicamente la campaña Black Lives Matter. «Alardear», por otro lado, «me revuelve el estómago», dice. Blatchford agrega que él cree en «acciones, no palabras».

Más importante, dice, no es solo revisar los procesos de contratación, sino también crear nuevos puestos de director que solo estén abiertos a personas de orígenes étnicos diversos, lo cual ha sido criticado por separado. Cuando los curadores han contratado a candidatos no tradicionales, algunas de esas contrataciones inevitablemente no funcionan, lo que provoca que la gente entre en «pánico».

“Hemos estado contratando hombres de segunda durante 2000 años”, dice Blatchford. No se trata de encontrar la «contratación perfecta», se trata de encontrar oportunidades para un grupo diverso de candidatos, desde la raza hasta el género y la clase social, agrega.

Blatchford recurre con frecuencia a los líderes corporativos en busca de consejo. Marjorie Scardino, ex CEO de Pearson (ex dueña del Financial Times), le dio un consejo que fue crucial para su liderazgo. «Ella dijo: ‘En el momento en que te conviertas en CEO, la gente dejará de decirte la verdad, y ese es el mayor riesgo'». Es necesario escuchar las voces disidentes.

Uno de los aspectos más complicados de su función es navegar por la psicología de la junta. «Los directorios son críticos para nuestras vidas, pero pueden arruinar absolutamente a cualquier CEO», dice Blatchford. Dar a los miembros de la junta más opciones y escuchar voces de apoyo en las reuniones fue fundamental. «Es lo único de ser un jefe para el que nadie te entrena. . . Liderar es una habilidad asombrosamente difícil”.

Por npx0k

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